Revista PODER
Huamanga, Huancayo; Sullana, Bagua, Lima; Venezuela, México, Brasil; Tailandia, Indonesia, Vietnam, la India. ¿Siguientes paradas? China, Malasia, Filipinas. Por primera vez, los hermanos Añaños del Grupo Aje abren sus puertas para contar cómo lo hicieron y cómo llegarán a estar entre las principales veinte transnacionales del mundo.
Por David Rivera
Fotos: Cortesía Grupo Aje
Gonzalo Begazo debe ser el único peruano que ha pasado por tres de las más importantes empresas de tecnología del mundo: IBM, Microsoft y Google. ¿Por qué dejó de ser director de finanzas de Google para asumir la vicepresidencia corporativa del Grupo Aje?
De chico, estudió en La Oroya, donde su padre era director de Contabilidad de la estatal Centromin Perú. Desde que estuvo por terminar el colegio, sabía que quería ingresar a la Universidad del Pacífico. Lo hizo, pasó por la auditora Arthur Andersen, saltó a Telefónica y de allí se lo jalaron a IBM, al área de Control de Procesos para la región andina. Lo siguiente fue hacer la maestría en la Universidad de Cornell, Estados Unidos. Pensó que se dedicaría a la banca de inversión, pero, cosas de la vida, la primera operación que tuvo que estructurar en el banco donde retomó su actividad laboral fue de una empresa tecnológica, poco antes de que estallara la burbuja en el 2001. Desde niño, le atraían la tecnología y las innovaciones. Por eso, cuando llegó la oferta para trabajar en Microsoft, fue como cumplir varios sueños a la vez.
Cuando comenzó a ascender en Microsoft, su esposa Belén le preguntaba cuánto tiempo más vivirían en Estados Unidos. La intención era volver al Perú, pero a medida que aparecían nuevas y mejores oportunidades, más difícil era hacerlo. Entonces le propusieron la dirección de finanzas de Google, cargo que compartiría con siete directores globales más. Aceptó, pero también supo que tras un tiempo sería hora de volver. Era el 2008 cuando lo decidió.
¿Qué podía atraerlo profesionalmente en el Perú? Hizo circular su currículo entre unos pocos conocidos. Llegó el 2010 sin noticias. De pronto, una exposición en su alma máter le permitió contactarse con uno de los principales grupos económicos tradicionales del país. Lo llamaron y comenzaron las entrevistas: con el gerente de recursos humanos, con el gerente tal y otros más, hasta llegar a los jerarcas. Todo se perfilaba, aunque había algo que no lo terminaba de convencer.
Entonces, repentinamente, llegó la llamada de los hermanos Ángel y Carlos Añaños. Lo convocaron directamente un viernes, se reunieron durante cuatro horas y, cuando terminaron, Gonzalo, que pensaba que sería él quien escogería el lugar donde quería trabajar, llamó a su esposa y le dijo: “Ojalá me contraten”.
Es extendida la idea de que los Añaños se iniciaron en el negocio de las bebidas gaseosas con la famosa Kola Real en Ayacucho, aunque en realidad la primera planta de lo que hoy es el Grupo Aje se instaló en Huancayo. Y es que al hablar de Añaños, normalmente se hace mención a un solo grupo empresarial, cuando, en realidad, si bien se trata de una sola familia, involucra a dos grupos empresariales que nacieron embotellando Kola Real.
La historia de los dos grupos Añaños es común y empieza en la hacienda Patibamba, en San Miguel, Ayacucho. Hacia 1970, don Nivardo Añaños, propietario de la hacienda, decidió parcelarla para mitigar los efectos de la Reforma Agraria y asegurar algunas tierras para sus hijos, entre los que se encontraba Eduardo. Con el apoyo de su esposa Mirtha Jerí, quien era maestra, Eduardo optó por dedicarse a la agricultura para mantener a su numerosa familia. Jorge, el mayor de sus seis hijos, era un adolescente de 14 años por aquel entonces, mientras que Carlos, el menor, apenas superaba los 2 años. Además de ellos, componían su familia sus hijos Ángel, Álvaro, Arturo y Vicky. La vida de los Añaños Jerí durante los siguientes diez años transcurriría entre la casa que tenían en Huamanga y la parcela de San Miguel. Y posiblemente ello no habría cambiado si el terrorismo no hubiera llegado a sus vidas.
En 1982, tras un ataque terrorista a San Miguel, se vieron en la necesidad de abandonar Ayacucho y resguardarse en Lima (en Maranga) con el apoyo de sus familiares. Jorge, con 26 años a cuestas, tenía ya una vida independiente y fue el único que se quedó en Ayacucho, pues tenía un negocio de distribución de cerveza vinculado a Pilsen.
La cercanía de Jorge al sector de las bebidas le permitió percatarse hacia 1986 del potencial del negocio gaseosero. Los camiones de Coca Cola, Inca Kola y Pepsi no llegaban a Huamanga por los asaltos que sufrían, y, por tanto, existía desabastecimiento del producto. Durante dos años, habló del tema con su padre, hasta que lo convenció.
Hipotecaron la casa de Huamanga al Banco Industrial y, con los ahorros que tenían más la venta de un tractor, adquirieron su primera máquina de producción. Atahualpa, como la bautizaron, apenas permitía producir 48 cajas al día. Jorge, quien había estudiado agronomía, fue el encargado de desarrollar la fórmula de la primera bebida: la Kola Real sabor a naranja. Para satisfacer todos los gustos, se fueron añadiendo sabores, incluido el de cola. Y para garantizar las ventas, se establecieron precios equivalentes a casi la mitad de los que tenía la escasa competencia. El ahorro para conseguir esos precios no solo provenía de un manejo de costos muy austero, sino incluso de la eliminación de algunos, como el del envase. Entre cada compra de producto que hacía para su negocio de distribución de cerveza, Jorge utilizaba los envases vacíos para embotellar sus gaseosas.
Abrir una embotelladora por aquel entonces no era tan excéntrico como se cree hoy en día. Era muy común fuera de Lima. Según las estadísticas de la época, existían alrededor de 420 empresas dedicadas a este negocio, incluyendo aguas y jugos. Incluso Coca Cola e Inca Kola se embotellaban en pequeñas empresas locales que tenían independencia para producir sus propios productos pero que preferían con el tiempo centrarse en las marcas tradicionales y dejar las suyas de lado. Coca Cola tenía una red de 14 embotelladores, mientras Inca Kola tenía 13 y Pepsi contaba con 3. Los mercados se los repartían por zonas geográficas y no era poco común que se enfrentaran entre ellas por límites. En general, las tres marcas grandes buscaban a los embotelladores regionales de mayor éxito para que los representaran en las zonas a donde buscaban ingresar, con lo cual no solo ganaban mercado sino que eliminaban a un potencial rival futuro.
Ya en 1991, tras cuatro años de crisis económica severa, era evidente el éxito de Jorge en Ayacucho. Por eso, sus otros cinco hermanos, que lo habían apoyado a él y a su padre en la aventura, quisieron replicar la experiencia en otro departamento del país. Se juntaron los cinco menores y decidieron montar una planta por su cuenta en Andahuaylas.
“Ambas ciudades eran muy parecidas, y era evidente que se podía repetir el éxito”, recuerda Carlos, el menor de los Añaños. Al hablar con su hermano mayor y su padre, se pusieron de acuerdo; total, “somos familia y hay espacio para todos”, les diría su padre, quien siempre los motivó a unirse. Eso sí, don Eduardo fue claro: “Ustedes no pueden pensar en pequeño, tienen que ver más allá. Andahuaylas no es el lugar al que deberían ir”. Un comentario que los obligó a sentarse y realizar lo que hoy denominan su primer planeamiento estratégico como grupo empresarial. “Luego de evaluar las fortalezas y debilidades de nuestro producto, y de ver el potencial de algunas ciudades, los cinco nos inclinamos por Huancayo”, comenta Carlos. Y fue allí donde en realidad nació la primera fábrica del hoy Grupo Aje.
Mientras que Jorge se centró en abastecer al sur del país, sus hermanos menores, liderados por Ángel, el mayor entre los cinco, miraron al norte. Si bien ambos grupos usaban la misma marca y compartían fórmulas y estrategias (como la de usar envases de cerveza), los suyos eran negocios separados. De Huancayo, los menores se fueron a Bagua, en donde abrieron su segunda planta, mientras que Jorge se fue a Andahuaylas. Entre ambos querían conquistar todo el Perú. Ya en Bagua, los menores se dieron cuenta de que era hora de entrar a la costa. El calor del norte era ideal para vender gaseosas, y en un solo año montaron la planta de Sullana, aprovechando que gozarían de las exoneraciones tributarias de zona de frontera.
Para suerte de los Añaños, Coca Cola decidió unificar su red de embotelladores por esa época, y el de Lima adquirió a todos sus pares y vendió plantas que no necesitaba, entre ellas la de Sullana. La experiencia en Bagua y Sullana le permitió al grupo descubrir algo que aún no estaba en sus planes: en el extranjero también había espacio para Kola Real. La ciudad de Machala, en Ecuador, mostró una gran aceptación por el producto. Pero ¿cómo pensar en el exterior si aún no habían llegado a Lima?
En el norte, encontraron algo más: la Universidad de Piura, lugar donde recibirían asesoría y encontrarían “defensores” de su modelo de negocio, que en su momento fue duramente cuestionado por sus rivales.
Si bien la falta de capital de trabajo había sido un problema que manejaban relativamente bien hasta ese momento, su ingreso a la capital se dio en un contexto en el cual las cerveceras locales crearon su gremio y, entre sus primeras decisiones, prohibieron a los Añaños seguir usando sus envases. Un problema que convirtieron en una oportunidad. El agresivo impulso que ponían las marcas tradicionales al envase PET (plástico), les permitió encontrar en los proveedores de envases de vidrio a un socio inesperado que, históricamente reacio a dar crédito, fue muy sensible a las necesidades crediticias de los Añaños. Tras cerca de ocho años en el mercado, Kola Real por fin contó con su primer envase, con el cual dieron el salto a Lima.
Su llegada a la capital no fue bien vista por la competencia, pues rápidamente captó las bodegas populares y los puntos de venta callejeros, con precios que eran muy bajos para Coca Cola o Inca Kola. El contexto, sin embargo, volvió a ayudar a los Añaños. Pepsi le había quitado el contrato a su embotellador de Lima, y Embotelladora Rivera tuvo que descuidar su territorio natural del norte del país para ver cómo, sin mucho capital de trabajo, defendía la capital de Coca Cola e Inca Kola. Sin un rival de peso por el lado de Pepsi, se desató una guerra comercial entre los dos grandes por captar el espacio dejado, ignorando a los Añaños. Durante dos años, hasta que Coca Cola adquirió Inca Kola, las miradas sobre Kola Real no se concretaron en acciones reales. Luego, ya consolidada en el liderazgo, vendría el ataque de Coca Cola (véase la entrevista, a continuación), pero era tarde: Añaños estaba ya expandiéndose a nuevas categorías y a nuevos mercados. Sporade fue un suceso, con un precio equivalente a la mitad del de Gatorade, entonces líder de la categoría de rehidratantes.
El primer trabajo del hoy director corporativo comercial del Grupo Aje, Fernando Salazar, fue en Coca Cola Perú. Recuerda perfectamente que en el tiempo que permaneció allí, la transnacional ya había enfrentado con éxito a la primera empresa peruana que intentó hacerles competencia con una estrategia de precios bajos: Kola Inglesa. La contrarrestaron con Pasteurina, una marca de bajo precio, y, tras una rápida batalla, Coca Cola la adquirió y la sumó a su lista de marcas. Y también recuerda bastante bien que cuando transcurrían sus últimos días en Coca Cola, ya se comenzaba a hablar de Kola Real, la bebida de los Añaños, y que la idea era que se la enfrentaría con la misma estrategia.
Fernando partió al BCP, luego a Telefónica del Perú y, de ahí, fue promovido a Telefónica Brasil. Su meteórica carrera lo llevaría a asumir la gerencia de comercialización de la cervecera brasileña Schincariol, una de las más emblemáticas del país tras AmBev. En ese momento fue tentado por segunda vez por los Añaños, pero esta vez el reto era mayor: liderar el área comercial del grupo peruano de mayor crecimiento y expansión internacional de los últimos años, con la visión de estar entre las veinte principales multinacionales del planeta. Fernando aceptó.
El camino a la internacionalización lo habían iniciado ya los hermanos Añaños. Comenzaron con la incursión a Venezuela, concretamente en Valencia. En solo unos años, no solo habían dejado de ser una embotelladora desconocida en el Perú, sino que eran la primera en salir del país. En el 2000, cerraron la década con su incursión en Ecuador. Al igual que lo ocurrido cuando ingresaron a Lima, habían adquirido maquinaria para Sullana pero decidieron instalarla en Guayaquil y aprovechar la demanda ya existente en la zona. Les tomaría un par de años conseguir el 5% del mercado venezolano, mientras en el Perú alcanzaban el 15% y en Ecuador, el 3%. Si bien las participaciones eran relativamente pequeñas, los ingresos de Venezuela eran mayores que los que obtenían en el Perú. Además, la mayor participación que ganaban no estaba ligada a la captura de clientes de la competencia, sino a los nuevos consumidores que habían creado para la categoría. Una prueba clara de ello se dio en el Perú, donde gracias a una política de “precios justos” en la categoría de aguas con su marca Cielo, se logró multiplicar el mercado por diez en solo tres años. La misma estrategia la repetirían en los países a donde iban llegando.
En el 2002, los Añaños ya tenían claro que podían ir más lejos, pero también que debían ser cuidadosos, pues si bien estaban siendo un fastidio para algunas embotelladoras medianas, las grandes aún no los consideraban un riesgo. Por ello, tras el anuncio de ampliación de su planta de Venezuela, escondieron su estrategia verdadera de entrar al mercado individual más grande de gaseosas fuera de los Estados Unidos: México, en donde se generaban 11% de las ganancias globales de Coca Cola. Para evitar que lanzaran una marca pequeña a competir con ellos, decidieron apostar por una bebida con sabor a cola, Big Cola, para así evidenciar la principal característica del producto: una bebida de gran tamaño (2,6 litros, un tamaño inusual), sabor a cola y, lo mejor de todo, a la mitad de precio que Coca Cola. Allí nacería la que ahora es su marca emblema en el resto del mundo, salvo en el Perú. Como ocurrió con Venezuela, tres de los hermanos se mudaron a México para manejar in situ el nuevo negocio. No era para menos: había 110 millones de personas y más de un millón de puntos de venta. Les tomó un gran esfuerzo ganar participación de mercado, pero en sus primeros tres años lograron el 8%. Ya con esa experiencia, fue sencillo para los Añaños ingresar a América Central. De allí en adelante, cada año han ido abriendo nuevas plantas en la zona.
Pero el salto mayor estaba por llegar. Antes de ingresar a México, los cinco hermanos menores ya sabían que el objetivo siguiente era Asia. El país elegido para entrar fue Tailandia, donde casi el 80% de la población no podía acceder a una bebida de las marcas tradicionales.
Tras la definición de la estrategia por seguir, el Grupo Aje abrió plantas en Vietnam, Indonesia y la India en el 2010, y dejó claro que el próximo paso será China, donde tendrá una planta productora de Big Cola. El consumo de gaseosas en el gigante asiático es de los más bajos del mundo, motivo por el cual el potencial es muy grande. Mientras tanto, en febrero de este año el grupo hizo su incursión en Brasil con una planta ubicada en el límite de Río de Janeiro y Sao Paulo. Jorge, el mayor, entraría también a Brasil, pero el próximo año y a Salvador. Según Carlos Añaños, Brasil es muy grande, lo que les permite a ambas empresas dividirse el mercado y trabajar de manera coordinada.
Hoy el Grupo Aje es una multinacional con presencia en 16 países (América y Asia) y con exportaciones a Estados Unidos y España. Para hacer frente a toda la demanda, la compañía cuenta hoy con 23 plantas de embotellado, ubicadas en Perú (8), México (5), Brasil (1) Ecuador (1), Venezuela (1), Colombia (1), Costa Rica (1), Guatemala (1), Tailandia (1), Indonesia (1), Vietnam (1) y la India (1); y 7 plantas de inyección.
Asimismo, posee 120 centros de distribución propios y una red de colaboradores que supera las 15.000 personas. Su infraestructura les permite atender a más de un millón de puntos de venta y vender cada año 3.000 millones de litros de bebidas, gracias a un amplio y variado portafolio de productos que, entre extensiones de línea y de marcas, les permite competir en casi todas las categorías de bebidas no alcohólicas y algunas alcohólicas (véase el mapa). Gracias a su mayor variedad de marcas y extensiones, actualmente su participación de mercado en operaciones como Perú, Venezuela, México y otros mercados ya maduros supera los dos dígitos, y está en segundo o tercer lugar.
En tanto, sus planes de seguir creciendo en el mundo continúan firmes. El primer paso es aumentar su participación en los países donde ya posee operaciones, así como mantener sus planes de exportación. Además, buscará consolidarse en Brasil y continuar su expansión a otros países asiáticos, como Filipinas, Malasia, y el gran salto que significaría el ingreso a China.
Razones suficientes para haber convencido a Fernando (y a Gonzalo) de sumarse al proyecto y al sueño del grupo. Hasta ahora, todo parece ir muy bien. “En Asia las oportunidades son enormes en términos de población y de bajo consumo de bebidas gaseosas, por lo que tenemos mucho potencial de crecimiento. Para ello, nos adecuamos a las necesidades del mercado. Solo en Indonesia, ya tenemos toda la producción vendida”, indica Fernando, director de comercialización global del grupo.
DE LAS RAZONES A LAS EMOCIONES
Las inundaciones en Tailandia impidieron que nuestra conversación con Jorge López Dóriga, un hombre clave en el desarrollo del grupo, se realizara el día inicialmente pactado. Luego nos enteraríamos de que Jorge no andaba de visita ni de paseo por Tailandia, sino que radicaba en Bangkok, pues los Añaños han decidido que la estrategia de márketing de sus operaciones globales se maneje desde Asia. “Es aquí donde se marcan las tendencias de lo que pasa en el mundo. Es aquí donde hay que estar”, nos diría el director de márketing del grupo al comenzar la entrevista.
Carlos Añaños y Jorge López Dóriga se conocieron en Madrid el 2008, por recomendación de amigos en común. Carlos tiene instalada su base de operaciones en esa ciudad desde el 2006, cuando el grupo decidió ir a Asia. Desde allí, se encarga de manejar la Administración y Finanzas del grupo y las operaciones de la corporación en el continente asiático. Jorge, por su parte, es español y desde joven tuvo muy claro que su desarrollo profesional tenía que llevarlo a conocer el mundo. Con el tiempo, decidiría que su objetivo sería enfocarse en los mercados emergentes: América Latina y Asia. Tras estudiar en París y Atlanta, y crear una empresa de publicidad exterior móvil con la que ganaría el Premio Joven Empresa del Año en España, siguió una maestría en Negocios Internacionales que lo llevaría a ser director de márketing de la división de Home Entertainment Video de Disney en España, y luego a la vicepresidencia de Márketing de la misma empresa para toda Europa, con sede en Londres. Pero su mirada seguía puesta en el sur. Así llegaría la oferta de Sony para ser director general en Chile. Un primer paso que rápidamente le quedaría corto en su ánimo por conocer la región. Al año siguiente, le ofrecieron la vicepresidencia de Márketing, para América Latina, España, Portugal y el mercado latino de Estados Unidos, de toda la música en español. Allí estuvo cinco años, hasta que decidió volver a España y abrir su propia empresa de publicidad global. Llegó la crisis y, con ella, la oportunidad de conocer a Carlos en una cena en el Astrid & Gastón de Madrid.
¿Qué convenció a Jorge de trabajar con el Grupo Aje? Ya por entonces, los Añaños habían iniciado su expansión internacional y tenían la mirada puesta en Asia, lo cual era un gancho. Pero ¿por qué con ellos? “Por la pasión de los hermanos, por el sueño que tienen, por sus logros y por la rapidez con la que toman decisiones”. Había un reto profesional adicional. Estar entre las principales transnacionales del planeta implicaba llevar al grupo al nivel de Coca Cola y Pepsi, o por encima de ellas. ¿Cómo sería posible conseguirlo?
En el 2003, veintiocho años después del primer “reto Pepsi”, Martin Lindstrom, uno de los gurús mundiales del márketing y encargado de asesorar a las más prestigiosas empresas del planeta, decidió volver a hacer la prueba. Con una diferencia: usando el neuromárketing, es decir, utilizando resonancia magnética funcional en el cerebro de los voluntarios para ver cómo se comportaban las diferentes áreas del mismo. ¿Qué encontró? Con las botellas (y los logos) cubiertas, las personas volvieron a elegir mayoritariamente a Pepsi. En el cerebro se registraba un incremento de actividad en una región que se estimula ante un sabor agradable (el putamen ventral). El segundo paso fue descubrir las botellas y permitir que se vieran las marcas durante el reto. ¿La ganadora? Coca Cola, con 75%. ¿Qué mostraba la resonancia? Además de activarse el putamen ventral, había un aumento del flujo sanguíneo en la corteza prefrontal interna. “Durante ese milésimo de segundo de lucha e indecisión [entre el pensamiento racional y el emocional], las emociones se sublevan como soldados amotinados para vencer la preferencia racional a favor de Pepsi, y en ese instante vence Coca Cola. Todas las asociaciones positivas que los individuos tenían con respecto a Coca Cola —su historia, su logotipo, su diseño, etc.—, derrotaban la preferencia racional y natural por el sabor de Pepsi”, señala Lindstrom en su libro Buy-Ology.
En ese contexto, como Carlos y todos los ejecutivos entrevistados para esta nota destacarían luego, hace ya varios años el Grupo Aje dejó de ser una empresa de precios bajos para convertirse en una empresa de costos bajos (low cost) pero con productos de alta calidad. Así se prepararon para dar el salto. Esto explica por qué el eslogan del grupo ha dejado de ser “La del precio justo” para convertirse en “Piensa en grande”, con el que transmiten el concepto aspiracional, uno que primero lo vivieron ellos y que hoy tratan de llevar a sus clientes.
“Si al consumidor le das razones, sacará conclusiones; si le das emociones, obtendrás acciones”, afirma Jorge. Eso es en lo que el grupo está desde hace un tiempo. Y es que el consumidor del nivel socioeconómico C de los mercados emergentes, que es donde está la pelea por el mercado, ha cambiado completamente. Las personas que lo integran no esperan solo productos de precio bajo, ahora quieren productos de alta calidad, como los orientados al A/B, pero con un precio competitivo. “Calidad es, en realidad, una redundancia; hoy en día es lo mínimo que tienes que dar”, señala Jorge. Es lo mismo que sucede con marcas como Ikea o Zara, y el proceso del Grupo Aje se parece al que han seguido marcas asiáticas de electrodomésticos y automóviles como Samsung, LG, Honda, Toyota, etc., que décadas atrás entraron al mercado con una estrategia de precios pero que ahora están posicionados como productos de alta calidad (tecnología de punta) a un precio competitivo.
Y como esta estrategia no solo es válida para el segmento de gaseosas, el Grupo Aje se ha enfocado también en fabricar y comercializar productos innovadores para otras categorías. Con ello, han logrado renovar segmentos supuestamente saturados como el de jugos, que parecía estancado y se revolucionó con el lanzamiento de Pulp y Cifrut, mientras que el de aguas experimentó un crecimiento exponencial con Cielo y Free, para no hablar de las bebidas rehidratantes con Sporade. No todo ha sido éxito, claro está, también han tenido resultados no muy alentadores, como sus lanzamientos de cerveza o de otras marcas de gaseosas como Oro, que esperaba ocupar el espacio de Inca Kola. El lugar elegido para el desarrollo de nuevas categorías durante su consolidación regional ha sido el mercado peruano, para, una vez consolidados los nuevos productos, lanzarlos en otros países (véase el mapa).
La fortaleza con la que cuenta el grupo es que las empresas de los países emergentes tienen la capacidad tanto de adaptarse mejor a los cambios que se están produciendo en el mundo, como a las necesidades de esos mercados, que son finalmente los que están creciendo y donde la clase media está aumentando a una velocidad tal que no pocos analistas consideran que las consecuencias de este proceso son comparables con lo que generó la Revolución Industrial. Para muestra de su adaptación y rápida respuesta, un par de ejemplos. El 2009, en plena crisis, mientras compañías europeas y estadounidenses salían despavoridas de países como Indonesia, la India y Vietnam, el grupo peruano aprovechó para hacerse de plantas industriales que estaban en venta. Asimismo, la capacidad de adaptarse les ha permitido ingresar al mercado asiático variando el tamaño de las presentaciones según la cultura que existía hacia las bebidas gaseosas. “No es que no haya tamaños grandes, pero el target es personalizado porque en Asia hay mucha gente en las calles”, señala López Dóriga.
Y ayuda en esa misma línea el tener una cartera de productos más amplia que la de las tradicionales colas, como Big Fresa, Big Naranja, Big Limón, Big Piña, Big Guaraná, lo cual también les ha permitido adaptarse a las costumbres de cada país. Así, por ejemplo, Big Fresa no solo es un éxito en Colombia, sino también en algunos lugares de Asia, mientras que Big Guaraná se ganó la mayor aceptación en Brasil.
No hay que olvidar, además, estrategias puntuales complementarias, como el acuerdo con el FC Barcelona para tener la imagen de diferentes jugadores en sus botellas, o el acuerdo con la Federación Inglesa de Fútbol para patrocinar a la selección de ese país. Dichos acuerdos buscan aprovechar la llegada que tiene el deporte rey en América Latina, a través del Barcelona, y en Asia, a través de la liga inglesa. Es tal el gusto por el fútbol en Asia, que las secciones de deportes de los diarios abren con el futbol internacional (específicamente el inglés). La última copa inglesa fue vista en Inglaterra por 16 millones de personas, pero en Asia por 600 millones, y todos vieron a las marcas del grupo a través de los spots preparados para los partidos en lndonesia, Tailandia Vietnam, Laos y Camboya. Para reforzar la asociación con el futbol inglés, las botellas del grupo en Asia tienen la imagen de los tres leones de la Federación Inglesa, un símbolo que además le otorga a la bebida una percepción de producto premium. El nuevo objetivo del grupo son, a fin de cuentas, los jóvenes de los países emergentes.
Toda esta suma de fortalezas ha permitido al grupo algunos logros que indican que el camino tomado es el correcto: en Vietnam, el ingreso de Big Cola permitió que la categoría creciese en 10% en un año; si en este país hace dos años Big Cola tenía el 8% del top of mind (primera marca que recuerdan los consumidores), hoy ha alcanzado el 22%, y su recordación de marca alcanza el 99%. Aun más, en todos los países en los que han ingresado, ya son los segundos o los terceros, compartiendo espacios con Coca Cola y Pepsi. Pero esto es recién el comienzo.
Carlos Añaños nos espera en Madrid. Desde ahí, el Grupo Aje maneja sus operaciones en Asia, pues su ubicación geográfica le permite estar conectado con ese continente durante la mañana y con América Latina durante la tarde. Allí mismo nos recibe Jim Bojouves, CFO para Asia. Jim es canadiense, era asesor del presidente del directorio de la multinacional farmacéutica Apotex Holdings Inc, con presencia en Norteamérica, Europa y Asia. Conoció a Carlos por un amigo español en común, Antonio López. Un día, recibió una llamada suya y Antonio le dijo directamente: te voy a pasar con un amigo peruano. Lo primero que escuchó de Carlos Añaños fue: ¿qué es para ti el buen gobierno corporativo? Jim estaba confundido de que una voz desconocida le planteara esta interrogante así, sin más ni más, pero siguió la cuerda. Charlaron unos 45 minutos. A la hora, Antonio lo volvió a llamar y le dijo: “Mi amigo Carlos quiere invitarte a Perú”. Ya por entonces, Jim y su familia habían considerado la posibilidad de emigrar a otro país. Jim vino a Lima y almorzó con Carlos durante siete horas. Tras contarle quiénes eran y, sobre todo, los planes del grupo, Carlos tomó una servilleta y escribió: “¿Quieres trabajar con nosotros?”.
Además de las finanzas en Asia, Jim está a cargo de implementar en todo el grupo las prácticas de buen gobierno corporativo, un tema que Carlos resalta durante nuestra conversación de casi dos horas (véase la entrevista, a continuación). A los hermanos Añaños les queda claro que para avanzar hacia donde quieren es indispensable una organización manejada como las mejores transnacionales del planeta. “Comenzamos como un negocio y nos convertimos en una empresa; ahora queremos consolidarnos como una institución”, destaca Carlos.
Jim nos cuenta que uno de los mayores retos que ha encontrado es cómo sintonizar las diferentes culturas que existen en cada país donde tienen operaciones. En Madrid, donde solo hay una oficina administrativa, conviven unas ocho nacionalidades, entre argentinos, canadienses, indios, peruanos, etc. Esto se repite en varios de los países como una característica inevitable derivada del rápido proceso de expansión del grupo. Y es que cuando los cinco hermanos dieron el primer paso al exterior y decidieron abrir operaciones en Venezuela, Carlos se quedó al mando en el Perú y los otros cuatro se encargaron del lanzamiento. Cuando llegó la hora de ir a México, sucedió lo mismo, Carlos les hizo la posta y los otros cuatro fueron rumbo al país azteca. Pero cuando decidieron dar el salto a Asia, también decidieron someter al grupo a una “prueba ácida”: probar que las capacidades del grupo estaban enraizadas en sus ejecutivos. Por ello, allá no fue ninguno de los hermanos.
En adelante, el proceso de conquista de mercados fue emprendido por un equipo integrado por profesionales y trabajadores capacitados, que en muchos casos no han pasado por universidades prestigiosas, pero que se iniciaron en la empresa incluso cargando cajas, como los propios Añaños en su momento, y que han ido creciendo y hoy conocen de cerca todos los procesos. Es decir, a la visión global de sus nuevos “jales” se une la experiencia vivencial de trabajadores muy identificados con la empresa.
En ese sentido, tanto los country managers como los gerentes de producción, de comercialización y algunos empleados, son peruanos y conocen, desde hace muchos años, cuáles son los niveles de costo que una nueva planta demanda y los métodos comerciales con los cuales se debe hacer crecer el negocio. Esto permite que la operación del día a día sea manejada por el equipo local, mientras los puestos corporativos se encargan del soporte, control y estrategias por aplicar.
Ahora bien, para hacerse de un espacio en las grandes ligas, el Grupo Aje debe ir en busca de la eficiencia operativa y que esta se mantenga en el tiempo. “Ello implica que los sistemas contables, administrativos, logísticos y la propia infraestructura se adecuen para que puedan responder al ritmo dinámico de crecimiento que viene experimentando la compañía en término de ingresos”, afirma Gonzalo Begazo. La meta es que con un mismo proceso se pueda atender a los países donde ya se opera y a los nuevos mercados a los que se espera ingresar en un mediano plazo, explica.
Para cumplir con este objetivo, y con la experiencia vivida y aprendida en corporaciones multinacionales, los nuevos ejecutivos tienen la misión de incorporar algunos principios de management que los lleven a la excelencia. Para Gonzalo, representa un reto que de alguna manera ya conoce. Cuando entró a Google, vivió una experiencia similar, pues esta empresa tecnológica iniciaba su proceso de expansión acelerado, que él tuvo que acompañar en lo personal desde el lado de la gestión contable y financiera. Para él, así como para Fernando, más importante era la visión que compartían con los Añaños sobre lo que querían: continuar siendo ciudadanos/empresarios del mundo, algo que pocos peruanos podían ofrecerle al Grupo Aje y algo que pocos grupos peruanos podían ofrecerles a ellos.
De ahí la importancia para el grupo de incorporar a ejecutivos con una trayectoria multinacional. Porque el proceso de expansión acelerado continuará. En sus primeros seis meses, las operaciones de Brasil e Indonesia ya están con el flujo de caja en equilibrio. Esperan que ello mismo suceda con el resto de sus operaciones en Asia en un lapso de entre seis y doce meses. Cuando ello haya sucedido, darán el siguiente salto: China, Malasia y Filipinas. Con estos países, el Grupo Aje estará presente en mercados con un total de 4.000 millones de personas, y el sueño de convertirse en una de las veinte principales transnacionales del planeta estará cada vez más cerca.
